Nem az a baj, hogy összeszerelő ország vagyunk, hanem az, ha csak összeszerelünk

2021.06.01. 07:03

Miért van kevés külföldön is is sikeres magyar cég, és miért nem lehet meghatározni az ő sikerük receptjét? Miért nem tud kitörni Magyarország a közepes jövedelem csapdájából, és hogyan segíthenének a cégek a kitörésben? Lakatos Péter mérnök-üzletemberrel, Szendrői Gábor közgazdásszal, befektetési bankárral és Dervalics Ákos mérnök-üzletemberrel beszélgettünk.

Nem az a baj, hogy összeszerelő ország vagyunk, hanem az, ha csak összeszerelünk

Az Azonnalin kibontakozott egy vita arról, hogy Magyarországnak szükséges-e egy az EU-n belül egy közép-európai szövetségben ellensúlyt képeznie a francia-német tengellyel szemben, illetve arról, hogy lehet-e, kell-e többnek lennie hazánknak egy összeszerelő országnál. Önök azt járták körbe egy kétrészes cikksorozatban a Növekedés.hu-n, hogy a cégeknek mi kell ahhoz, hogy sikeresen ki tudjanak lépni a nemzetközi piacra, és hazánk kitörjön a „közepes jövedelem csapdájából”. Röviden összefoglalnák, hogy mit takar a közepes jövedelem csapdája?

Szendrői Gábor: A közepes jövedelem csapdája a középszegény, vagy más szóval a középgazdag országokat jellemzi. Azt a jelenséget hívjuk így, amikor egy kifejezetten szegény ország vagy régió elkezd felzárkózni, erre talál is egy sikeres modellt, de aztán ez a modell kifullad – a felzárkózás lassul, majd megáll. Régóta folyik vita arról, hogy egyes országok hogyan juthatnak el az angolszász vagy a nyugat-európai gazdaság szintjére.

A kérdés nem az, hogy ugyanaz a modell, ami addig működött, jó-e, hanem az, hogy az új modellnek mik az elemei.

Pozitív példaként az ázsiai kistigriseket szokás felhozni: Szingapúrt és Koreát vagy Európában Finnországot, Írországot és egyre inkább Észtországot. Szingapúrban a hetvenes években még disznók rohangáltak az utcán. Mára az egy főre jutó termelésben a vezető állam.

Az ellenpélda Argentína, ami az 1920-as évekig egy szuper ország volt, ami párhuzamba volt állítható az európai és az angolszász országok gazdagságával, majd egy óriási olló nyílt, és odáig jutottak, hogy mára ezekhez képest szegények, mint a templom egere.

Az elmélet tehát arról szól, hogy lehet gazdagodni valameddig, viszont van egy üvegplafon, ami után ugyanazzal a logikával, az értékláncban változatlan szerepeket betöltve nem lehet tovább zárni az ollót. Erről a közgazdászok úgy beszélnek, hogy milyen intézményi keretekkel lehet megágyazni a továbbfejlődésnek. A közgazdasági elemzések intézményrendszerről, fenntarthatóságról, megbízhatóságról, oktatásról, innovációról és hasonlókról szólnak.

Mi arról az oldalról közelítettük a problémát, hogy a GDP-t nem az intézményrendszer, hanem a cégek termelik. Azt próbáltuk megnézni, hogy mit kell a vállalatok oldaláról csinálni ahhoz, hogy Magyarország ki tudjon törni a közepes jövedelem csapdájából és gazdag ország legyen. Ez egy párhuzamos megközelítés, nem üti a másikat – mindkét oldal feltételezi a másikat, egyik oldal sem értelmezhető a másik nélkül.

Lakatos Péter: Érdemes megnézni Világgazdasági Fórum (WEF) évente kiadott versenyképességi jelentését, ami három nagy kategóriába sorolja az értékelési szempontokat.

LAKATOS PÉTER MÉRNÖK, ÜZLETEMBER, A VIDEOTON TÁRS-VEZÉRIGAZGATÓJA, AZ MGYOSZ TÁRSELNÖKE. KÉP: LP

Az első azt nézi, hogy van-e megfelelő ivóvíz, van-e áram, van-e infrastruktúra. Ebből a szempontból a kelet-európai országok a rendszerváltáskor is messze a fejlődő országok előtt álltak, és viszonylag gyorsan konvergáltak a fejlett nyugathoz. Ezekben a kategóriákban versenyeznek egymással a fejlődő országok, tipikusan a valaha volt harmadik világ országai.

A második kategória azt nézi, hogy milyen az ellátási lánc, elérhetőek-e az ipar számára a szükséges logisztikai és szervizszolgáltatások, azaz a termelés és a szolgáltatások pontos és összetett működését biztosító háttér megvan-e. Ezt az utat járta be hazánk és a környező országok az elmúlt 30 évben.

A harmadik kérdéssor arra kérdez rá, hogy milyen az innováció, milyen az felsőfokú oktatás minősége, milyen az üzletek komplexitása. Ezekben versenyeznek egymással a legfejlettebb országok a mi üvegplafonunkon felülről sétálva. A közepes jövedelmű országoknak ezekben a kategóriákban kell áttörést elérniük.

Akkor vagy egy gazdag ország, ha abban versenyzel a többi országgal, hogy milyen komplexek az egyetemeken a kutatások, mennyire hatékony vagy a nemzetközi együttműködésekben,

mert már túl vagy azon, hogy jók legyenek az utak, legyenek szerszámgépszervizek meg telefonvonalak.

Hogyan jelenik meg a cégek szintjén a közepes jövedelem csapdája?

Szendrői Gábor: Nagyon fontos, hogy a magyar GDP nagysága szempontjából különösen a magyar tulajdonú cégek fontosak. Hiszen ők azok, akik nem csak a hozzáadott értéket, hanem fő szabályként a profitot is itthon hagyják, illetve külföldi profitjaikat ide hozzák, a magyar GPD-t növelve. Amikor pár éve elkezdtünk dolgozni a témán, realizálnunk kellett, hogy a magyar tulajdonú cégekkel kapcsolatban vannak sikerek és vannak kihívások is,

de onnan indultunk, hogy sokáig nem volt divat beszélni róluk.

Gazdagember-lista Magyarországon 25-30 éve van, a sikeres nőket, fiatalokat is régóta külön listázzák, de a legnagyobb magyar magáncégek listáját 6 éve mi (A CMBP, aminek Szendrői Gábor az ügyvezetője – a szerk.) készítettük el először.

Péterrel néhány éve arról kezdtünk beszélgetni,

hogy tematizálni kellene a hazai tulajdonú vállalatok ügyét.

A média egyik oldalról a botrányok, csődök, a korrupció kérdéskörére koncentrált, a másik oldalon kicsit nyálas PR-szagú cikkek és interjúk születtek. A csendes, kiegyensúlyozott, példaadó sikerek máig sem igazán törik át az érdektelenség burkát, de az elmúlt években azért szerencsére javult a helyzet. A másik oldalról a sikeres vállalkozók, üzletemberek is elég polarizáltak, egyik részük jól kezeli és fürdőzik a nyilvánosságban, és marketingeszközként használja azt, a másik része igyekszik mindenáron a háttérben maradni.

Lakatos Péter: Eredeti célkitűzésünk az volt, hogy a sikersztorikat egymás mellé téve meghatározzuk a közös mozgatórugókat, amik alapján okos recepteket mondhatunk a felzárkózás következő fejezetének sikerkritériumairól.

Be kell vallanunk, ez nem sikerült, mert arra jutottunk, hogy a magyar sikertörténetek túlságos függenek egyedi konstellációktól:

volt egy vagy öt borzasztó okos ember, akik többnyire a rendszerváltás előtt valami olyat csináltak, amivel utána lehetett valamit kezdeni, és pont jókor voltak jó helyen. 

Közelebbről megnézve arra jöttünk rá, hogy ha ezek az emberek első pillanattól egy fejlett országban építik a karrierjüket, vállalkozásukat, valószínűleg sokkal többre vitték volna. Iszonyatos szerencse, tehetség, lehetőség volt ezen cégek mögött, de nem volt mögöttük mintázat. Vagyis nem tudtuk azonosítani az aranyreceptet, hogy akkor ezt így és így kell csinálni.

Szendrői Gábor: Azt is megfogalmaztuk, hogy Magyarországon a meghatározó magánvállalkozások tipikusan – és itt nagyon nagy tisztelet a kevés kivételnek – vagy helyi érdekeltségű tevékenységet folytatnak – az ingatlan területén vagy a non-tradeable szektorban működnek –, vagy pedig ha nemzetközi is a jelentőségük, azaz sokat exportálnak,

többnyire beszállítói tevékenységet végeznek szerény keretek között tartott hozzáadott értékkel.

Kevesen dolgoznak igazán magas hozzáadott értékkel, aminek az innováció, a termék-márkázás és a saját nemzetközi disztribúció lenne az alapja.

SZENDRŐI GÁBOR KÖZGAZDÁSZ, ÜZLETEMBER, A CONCORDE MB PARTNERS ÜGYVEZETŐJE. KÉP: SZG

Hogy mikor törünk majd ki a közepes jövedelem csapdájából? Ha Írországhoz, Finnországhoz és például Lengyelországhoz hasonlóan

sok tíz és száz privát cég lesz Magyarországon, melyek a felsorolt ismérveket teljesítik.

Lakatos Péter: Nem azon nyafogunk, hogy miért itt tartunk most, és nem azt mondjuk, hogy itt szúrtátok el ti vagy ti.

Még az is lehet, hogy senki nem szúrta el. Mi a továbblépés receptjét keressük.

Ha nem is szúrta el senki, mik a tünetei annak, hogy a magyar cégek bennragadnak a közepes jövedelem csapdájában?

Dervalics Ákos: Egy jellemző példa, hogy egy vállalkozó elkezdte megvenni magának a jó munkaeszközöket – mondjuk uniós támogatásból –, aztán elkezdett rezsióradíjért dolgozni. Ezt az óradíjat egy adott határon belül lehet csak növelni.

Látjuk, hogy a lakosság száma véges, a munkaidő véges, tehát ez is egy üvegplafon, ami fölé ebben a modellben nem lehet menni. A kérdés az az, hogy hogyan cseréled le és egyáltalán mire cseréled le a rezsióradíjas munkavégzést, hogy az üvegplafon fölé tudj jutni.

Szendrői Gábor: Igen, ez jó példa. Magyarországon valaki vásárolt egy gépet, a felét maga fizette, a másik felét az EU. De ezt az ő vevője is tudta, aki mondjuk egy nagy német cég, és ezt az árkülönbözetet egyből leverte a magyar vállalkozón.

Lakatos Péter: Sőt, már a gépet forgalmazó német cég eleve drágábban adta el a magyar vállalkozónak a gépet, mert tudta, hogy a magyar vállalkozó a felét ingyen kapta, nem akkora a nyomás rajta. Aztán a magyar vállalkozó vevője szintén ennek a tudatában addig sanyargatta őt, amíg a magyar vállalkozó lejjebb nem vitte a munkaóra díját.

Azaz az EU-támogatásból vett gépből elvileg adódó plusz profit, ami aztán a továbblépésre lenne fordítható, nem maradt itthon.

Szendrői Gábor: Mi arról beszélünk, hogy a beszállító ország beszállító világa el fog jutni oda, ahol szuperül legyártják 30-40 eurós rezsióradíjjal a terméket, de ebből magától sose lesz olyan termék, ahol az egy óra munkára eső hozzáadott érték már 100 euró.

Ez a 60-70 eurós óránkénti különbség lenne az eredménye a felhalmozott egyedi tudásnak és a márkanévnek, és lenne egyszerre a fedezete a további fejlesztő-kutatómunkának és a márka jövőbeni marketingköltségének.

Még a legsikeresebb cégeink közül sincs soknak pénze-energiája arra, hogy befektessen a brandbe. A másik fontos dolog a saját nemzetközi disztribúciós hálózat, amire szintén nem telik a legtöbb magyar cégnek.

Lakatos Péter: Mielőtt bárki azt gondolná: nem az államtól várjuk el, hogy ez ne így legyen, ez egyelőre egy analízis, nem egy szintézis. Ennek vannak komponensei. Ami nagyon fontos, az a tematizálás. Például

30 év alatt még azt sem sikerült elérnünk, hogy büszkék legyünk a sikeres magyar cégekre.

Ott aztán végképp nem tartunk, hogy a kihívásokról és a megoldásokról diskuráljunk a médiában.

Mi a gond azzal, hogy összeszerelő ország vagyunk?

Szendrői Gábor: Ez az előbb említett 60-70 százalék hozzáadott érték, amit azon veszítünk, hogy nincs brand és/vagy megkülönböztető tudásmag, és disztribúciós hálózat. 

Lakatos Péter: Még biztonsági távolságot is tartunk az üvegplafontól, nehogy beverjük a fejünket. 

Szendrői Gábor: Meg az, hogy ez a modell akkor vihetne minket előre, ha növelni tudnánk a gazdaságban a termelési inputok felhasználását. Melyek ezek az inputok? Van a föld, a termelőeszköz, a munka

és a negyedik, amiről Marx nem beszélt: a tudás.

Több földünk nem lesz: nem hiszem, hogy bármelyikünk háborúba akarja küldeni a gyerekeit. Ember sem lesz több.

Lakatos Péter: Évente stabilan 30-40 ezer emberrel kevesebben vagyunk. Bulgária lakossága harminc év alatt 9 millióról 7 millióra csökkent. Bécsben, Münchenben másfélszer annyian vannak, mint amikor elkezdtem oda rendszeresen járni. Svájcban 25 százalékkal többen vannak, mint gyerekkoromban, Izraelről nem is beszélve. Mindeközben Torino lakossága 25%-kal csökkent 50 év alatt. Az emberek a lábukkal és az ivarsejtjeikkel is szavaznak.

Az összeszerelő országgal kapcsolatban egy tévképzetet el kellene oszlatni. Ha az Audi központja itt lenne, és itt lenne az Audi sales-vezérigazgató-helyettese, itt lenne a fejlesztés és a gyár, akkor annak természetes része, hogy összeszereltük az Audikat.

Nem az a baj, ha összeszerelünk, hanem az, ha leginkább csak összeszerelünk.

Mi biztos nem mondjuk, hogy ne szereljünk össze: csak egyre inkább azt szereljük össze, amit itt találtunk ki, és ne főleg azt, amit máshol találtak ki. És egyre inkább innen adjuk el, amit mi szereltünk össze! Ez a tudás- és a márkakomponens, amire fókuszálni kell.

Egy hétköznapi munkavállaló, aki nem látja át egy cég működését, gondolhatja azt, hogy itt vannak Magyarországon ezek a szép multik, jobban lehet náluk keresni, mint a magyar cégeknél, és ezzel meg van elégedve.

Lakatos Péter: És természetesen egy egybites kérdésre adott válaszként teljesen igaza van! Szerencsére egyre többen vannak abban a helyzetben, hogy – lásd Maslow-piramis – fontos legyen nekik az, hogy mivel foglalkoznak, mennyire vesznek részt a cégük sorsának meghatározásában, és hol van a személyes kiteljesedésük üvegplafonja az adott cégnél.

De amúgy, ha elfogy az ember, akkor annak az a következménye, hogy egy darabig jól keresnek az emberek, mert versenyeznek értük a cégek, aztán becsuk az egyik gyár.

Aztán becsuk a másik gyár, és valahol máshol gyárt olcsóbban. Ha van elég ember, mert szülünk magunknak, vagy hozunk ukránokat vagy Manilából munkaerőt, akkor az nem azt jelenti, hogy lenyomtuk a magyarok bérét, hiszen a külföldiek jelenleg is többe kerülnek, mert munkásszálláson laknak, és a hazautazásukat is fizetni kell. Egyébként is sokaknak opció, hogy Nyugat felé távoznak, ezeknek a száma úgy tűnik, mégsem nő, már a pandémia előtt sem nőtt.

Ráadásul a gyártósorokon dolgozó betanított munkások bérének emelkedése egyre kisebb hatással van az összes bérköltségre. Mára a nagyobb részt az képviseli, hogy tíz beszerzővel oldom-e meg a beszerzést vagy nyolccal. Vagy négy minőségi mérnök tud tíz gyártósort lekezelni vagy három.

Ezeknek nagyobb a hatásuk annál, hogy a kétkezi munkásnak 15 ezer forinttal nő-e az alapbére. Fordított a helyzet, a hatékonyan végzett szellemi munka teremt alapot a magasabb üzemi béreknek.

Azoknak a munkáknak, ahol a kétkezi munkás bére túlságosan számít, meg vannak számlálva a napjai Magyarországon, és ez jó is így.

Csak fel kell nőni a többi feladathoz.

Szendrői Gábor: Ne feledjük: még mindig van gyártás Svájcban meg Svédországban is. Ez nem azért van, mert ugyanazt gyártják, ugyanolyan versenyviszonyokban, ugyanannyit keresve, mint nálunk. A nagy cégek taktikai alapon döntik el, hogy az összeszerelő üzemei hol legyenek. Ide tartozó gondolat egyébként: egy magyar beszállító cég tulajdonosa tipikusan azt gondolja, hogy cége van, és hogy arra van cége, hogy gyártson, pont.

Valójában azok a nagy cégek, akinek beszállítanak, úgy döntöttek, hogy amit gyártanak, azt Magyarországon a legolcsóbb legyártani. Az összeszerelő és nem komplex gyártótevékenységgel a baj az, hogy ezek mindig a legolcsóbb, még az igényeket kielégíteni tudó országba fognak menni. Azaz egy tipikus magyar beszállító cég igazából nem is gyártó cég, hanem beszállító, aki történetesen itt gyárt. De ha olcsóbb lesz neki és meglesz benne a vállalkozói szellem,

jobban teszi, ha maga viszi máshova a gyártást, mielőtt a vevői szervezik ki alóla.

Lakatos Péter: Mi a Videotonnál próbálunk alulról kis rianásokat ütni a jégplafonba. A magyar gyárainkban általában egyre több olyan gyártósor van, ahol van öt robot és három ember. Például saját fejlesztésű géppel gyártunk egy hőmennyiségmérőt a német piacra. Másfél évig építettük a gépet és a német megrendelőnk a csodájára jár, mert mi 5 másodpercenként gyártunk le egy terméket, a német versenytársunk meg 7 másodpercenként. Nincs brandünk, mert beszállítunk egy német cégnek, de ezzel a státusszal itt nagyon jól megvagyunk, mert

itt már nem olyan könnyű azt mondani, hogy viszem a gyártást Szerbiába vagy Kínába, mert ezt a gépet mi találtuk ki.

Ilyen apró lépésekkel lehet megkezdeni áttörni az üvegplafont. 1992-ben a Philipsnek elkezdtünk úgy dolgozni, hogy ideküldte az anyagot, és ment ki a vasaló. Utána elkezdtünk műanyagot gyártani, aztán szerszámot gyártani, aztán gyártóeszközt gyártani, elkezdtük mi beszerezni az anyagokat, majd elkezdtük mi tesztelni az új termékeket, magyarul egyre nélkülözhetetlenebbek lettünk. De valljuk meg, ezzel együtt visszakerült 10 év után Indonéziába a gyártás, mert a kulcsalkatrészek többsége a Távol-Keletről érkezett, azokat ott gyártják tízmilliószámra. De a megszerzett know-how miatt a Braun-vasalókat már újabb 15 éve gyártjuk. Itt legfeljebb az mondhatjuk, hogy egy gyenge gázégővel melegítjük alulról a vastag jégplafont.

Dervalics Ákos: Ezek a legfontosabb első lépések: legyen saját tervezés és/vagy gyártási technológia, de nagyon sok magyar cég ezt sem lépi meg.

És miben akadnak el?

Lakatos Péter: Mondok néhány példát a mi kis üvegplafonjainkról. Élő példa: egy hatalmas multinak elkezdtünk műanyagalkatrészt gyártani 15 éve, egy idő után elkezdett nem venni tőlünk. Megkérdezem, miért nem vesznek, azt mondják, nem mondják meg. Vagy amikor tíz-tizenöt év komoly üzleti kapcsolat után megkérdezzük egy ilyen multitól, melyik az a fórum, ahol beavatnak minket abba, mi lesz a 2032-es modellekben, hogy elkezdjük azokat a technológiákat fejleszteni, ők azt mondják: erre meg vannak – a többnyire a saját országukból való – stratégiai beszállítóik, nem kellenek maguk ehhez.

„Compliance” – azaz szabálykövetési kérdésnek tekintik, hogy meg sem kaphatjuk azon munkatársaik nevét, akik nem a napi ügyeinkkel foglalkoznak. Ez sajnos nagyon rossz irányban változott az elmúlt 10 évben a nagy multiknál. Éppen ezért nyitottunk és nyitunk erőteljesen az innovatív európai kisebb, friss cégek felé is, ahol esélyünk van a vezetés szintjén értesülni a stratégiai irányokról.

A multi saját országából való beszállító cég viszont tudja, mi lesz az új technológia, és 2031 őszén a magyarországi leányvállalatánál már meg is jelennek majd vele. A nagy német multik és a német kutatási hálózatok, mint a Frauenhofer, vagy a Planck Intézetek évszázados szimbiózisban vannak.

A magyar kutatóintézetek a Frauenhofer-rel való együttműködésre büszkék, nem az esetleges videotonos kapcsolatra.

És ez nem ilyen Bilderberg-csoportos összeesküvés-elmélet: ha a beszállító vezetője egy gimnáziumba járt Stuttgart mellett a multicég fejlesztési vezetőjével, akkor ez teljesen természetes, megvan a logikus magyarázat. Ami nagyon lényeges, a Frauenhofer a német iparnak ötleteket ad, merre haladjanak; a magyar intézet viszont tőlünk várja az igényt. Ez a távlati igény pedig anélkül, hogy a német ipar nem osztja meg a magyarral a távlati céljait, nem tud megfogalmazódni.

Tehát valódi szemmagasságú európai kommunikáció kell.

Hogy ne csak panaszkodjak: mára számos multicégnél magyar vezetők kerültek fontos vezetői pozícióba akár a magyar részlegeknél, akár nemzetközileg. Ha rendszerszinten visszatérne az az elkötelezettség, hogy fejlesszük a mai periféria-országok helyi gazdaságát, ezek az emberek sokat tehetnének. Ma is találkozunk olyan magyar multis vezetőkkel, akik elkötelezettek a hazai partnerek bevonásában, de sokszor nincsenek abban a pozícióban, hogy ezt kiharcolják.

Az ukrán munkaerőre visszakanyarodva: ezek szerint hasonló pályát járunk be, mint korábban Nyugat-Európa, ahol, amikor elfogyott a hazai munkaerő, azt külföldivel pótolták?

Lakatos Péter: Demográfiai szempontból igen, és abból a szempontból is, hogy a munkaerővel szembeni igény polarizálódik, egyre több magasan képzett kreatív munkatársra van szükség, miközben a szolgáltató szektor egyre több betanított munkahelyet teremt.

A cikkükben külön is kitérnek arra, hogy a külföldre kilépő cégeknek mennyire fontos, hogy komfortosan mozogjanak a formális szabályozások és az informális kapcsolatrendszerek hálójában, tagjaivá váljanak a „klubnak”, és így hozzáférhessenek az információhoz.

Szendrői Gábor: A magyar cégek hozzáállásában van egy nagy adag önsorsrontás is.

Ha a Mercedes idejön, teljesen természetes, hogy a takarítócégig bezárólag mindenki német lesz, aki nekik dolgozik.

A magyar cégeknél viszont azt látjuk egy-két kivételtől eltekintve, hogy nem nagyon tud egy cég a MOL-tulajdon Slovnafthoz bejutni azáltal, mert jól dolgozik a MOL Magyarországnak. A Malév koporsójába sok szög került, de az tény, hogy már 1998-ban is a legtöbb magyar a Lufthansával akart repülni. 

Magyarországon elképesztően jó röntgengépeket gyártunk, ezzel szemben honnan vesszük az itthoni rendelőintézetekbe a röntgengépeket? Amerikából, miközben a magyar gépet meg pont Amerikában, Németországban, Dél-Afrikában és Iránban vásárolják. Mire a kormány most nekiindult az egészségügy reformjának, a hírek szerint már csak 20 százalék körüli volt a magyar beszállítók aránya a magyar egészségügyben – úgy, hogy egyébként a legjobbak talán az egészségügyi műszerek és eszközök gyártásában vagyunk, ha világszínvonalon működő iparágakat akarunk keresni!

Dervalics Ákos: Az egyik kedvenc témánk az energiatárolás. A Leclanchet nemrég kihozta a saját hálózati energiatárolóját, a nyugat-európai rendszerirányítók az „asztal körül” ülve elfogadják egymás paramétereit, a magyar Infoware-nek viszont kevés az esélye ugyanilyen jellegű termékeket szállítania Európába. 

DERVALICS ÁKOS, MÉRNÖK, ÜZLETEMBER, AZ EIT INNOENERGY HUB ÉS AZ EIT URBAN MOBILITY RIS HUB ÜGYVEZETŐJE. KÉP: INNOENERGY HUB HUNGARY / FB

Lakatos Péter: De itt egy önkritikus példa is. Elkezdtünk elég forradalmi akkumulátorcsomagokat gyártani nemrég egy német start-upnak, amik képesek légkalapácsot meghajtani, nem kell utánfutóval hordozni a kompresszort. Elkezdtünk gyártani, egyszer csak szólnak, hogy elfogyott a kábel, ami a gyártásához kell. Kérdeztem: most honnan vásároljuk? Erre kiderült, hogy egy osztrák cég győri leányvállalatától, amiről tudtam, hogy bizonyosan nem a legolcsóbb, és van saját cégen belüli megrendelésünk is, így nyilván amikor onnan rendelnek, a mi kábeleink háttérbe szorulnak. Fel is hívtam a beszerzési részlegünket, és megkérdeztem: honnan kértetek ti erre ajánlatot? A fejemben is van legalább öt magyar kábelgyártó.

Mégis zsigerből a Magyarországon gyártó külföldi céget választották a kollégáim, az említett „Lufthansa”-módon.

Tehát itt a tematizálásnak elég nagy szerepe van. Világossá kell tenni, hogy fektessünk energiát abba, hogy megismerjük a magyar beszállítóinkat, fejlesszük őket, segítsünk nekik. Akkor is, ha elsőre drágább ajánlatot adnak, ha nem olyan erős a mérlegük, nincsenek látványos referenciáik.

Ez nálunk szerencsére sokszor megtörténik, de nem mindig. Hiszen pont ugyanezt várjuk a nagy multiktól, hogy kilépjenek a megszokott kényelmes kapcsolatokból, és invesztáljanak abba, hogy mi is beépülhessünk a láncba.

Dervalics Ákos: De az igazi kérdés ennek ellenére az, hogy mitől lesz tudás, és az mitől marad itthon.

Karikó Katalint hagytuk elmenni, és kint csinált meg mindent, mert kint adott volt hozzá vállalati környezet.

Lakatos Péter: Jó, mondjuk az ő dolgát is Amerikában lehetett leginkább megvalósítani. A fiamék cége itthonról minden bizonnyal nem érte volna el a kétmilliárd dolláros értékelést. Nem arról van szó, hogy mindent itt kell csinálni, hanem arról, hogy a mainál sokkal többet. De a fiamék amerikai cégének kulcsalkatrészt gyártunk, az európai szervizük itt van, és van Budapesten egy maholnap 100 fős mérnökségük. Ráadásul számos európai startup választott minket gyártónak, amikor látták, hogy egy amerikai is így tett.

Jó esetben ezekből a kapcsolatokból kialakul az együttgondolkodás, amit olyan nehéz már kialakult kapcsolatrendszerek esetén kiharcolni.

De ez utóbbi sem elfogadható. Európai szinten tematizálni kell, hogy az FDI-ok (közvetlen külföldi tőkebefektetések – a szerk.) mellé támogatás jár, de a támogatásért cserébe pedig elvárt a beszállítói hálózatépítés és a stratégiai mélységű együttműködés a helyi iparral.

A cikkükben az egyik legfontosabb állítás, hogy a magyar cégeknek külföldön is jól kell szerepelniük a sikerhez. De lehetséges ez, kell-e minden magyar cégnek nyitnia a külföldi piacok felé, és ez-e a siker kulcsa?

Lakatos Péter: Ez nem a siker kulcsa, hanem a mérőszáma! Attól jó valami, ha másnak is kell. Nem attól jó futó valaki, hogy a felesége azt mondta neki, gyorsan futott végig az utcán, hanem elment a versenyre és ott jó eredményt ért el.

Nem minden magyar cég tud nyitni külföldre, de jóval több tudna, mint amennyi most teszi.

Nem akarnám erre kihegyezni a mondandómat, de a magyar nyelvi korlát is fontos akadály.

Szendrői Gábor: Nem is véletlen, hogy a csehek például meg tudták őrizni az orosz piacon a pozícióikat, míg mi jóval kevésbé. Ha végignézzük a top 100 privát magyar cég tulajdonosi és ügyvezetői körét, nem véletlen, hogy nem mentek ki külföldre, amikor sokan nem beszélnek megfelelően nyelveket.

Lakatos Péter: Én például gyerekkorom óta beszélek idegen nyelveket, többet is, olvasmányaim minimum fele nem magyar, és a napi kommunikációm jelentős része is így folyik. Ezzel együtt vannak korlátaim: 45 éve járok nemzetközi bridzsversenyekre. Időnként külföldi a partnerem, és rájöttem, hogy a bridzsről magyarul gondolkodom belül, és számolásban is lelassul az agyam, ha átállok angolra.

A napi munkában is azt látom, hogy az egyébként angolul szépen író és beszélő kollégáim számára is kihívás egyszerre figyelni az elhangzottakra és reagálni.

Ha valaki Daniel Kahnemann Gyors és lassú gondolkodás című könyvlét olvasta, akkor ez a jelenség még világosabb. Ha a lassú gondolkodásoddal kell feldolgozni azt, amit más a gyors gondolkodásával tesz, akkor óriási hátrányból indulsz. Az Amerikában élő fiamnak, ha a feleségével a gyökerekről, családról beszél, kicsit magyar akcentusa van angolul, ha velem beszél az üzletről, angol akcentusa van magyarul.

Én erre azt mondom, hogy Magyarországra

egynyelvű angol iskolai oktatást kéne behozni, általános iskolánként néhány tanárral, olcsón, néhány ezer indiai tanárral.

Kicsit indiai akcentussal beszélnek majd a magyarok angolul, de az is jobb, mint a semmi.

Szendrői Gábor: 2001-ben Lí Kuan Jú néhai szingapúri miniszterelnököt meghívták Vietnámba, megkérdezték tőle, mit kellene csinálniuk, hogy fejlődjenek.

Erre ő hozatott nekik ötezer angol nyelvkönyvet, és annyit mondott: ezt kellene csinálnotok.

Dervalics Ákos: Tőlünk keletre más példák is vannak erre a megközelítésre. Kazahsztán elnöke, Nurszultan Nazarbajev például azt mondta néhány száz vagy ezer embernek, hogy

mi kifizetjük nektek a Harvardot, vagy más topegyetemet, kimentek, de az a feltétel, hogy visszajöttök, és otthon léptek be topmenedzseri pozíciókba.

Nekik nyilván van egy komoly ásványkincsvagyonuk is, ezzel elkezdtek gazdálkodni, vásárolni és befektetni. Ezt a fajta tudást kell Magyarországra is behozni: megtartani a tehetségeket, és megteremteni azt a környezetet, amivel a valódi hozzáadott értéket a határokon belül meg lehet termelni.

Akkor az angoltudás a kulcs, vagy az, hogy beszéljük a környező országok nyelvét?

Lakatos Péter: Ez egy olyan ajtó, amin ezer zár van, és ha legalább háromszázat kinyitottál, akkor kinyílik. Ez nem vagy-vagy kérdés. Mindkét dolognak megvan a maga haszna, nyilvánvaló, hogy ha mindenki jól beszélne angolul, előbbre jutnánk. Eleve a magyarok nehezebben tanulnak idegen nyelveket: szinkronizáljuk a filmeket, amúgy is egy elég speciális struktúrájú nyelvünk van, amúgy sem vagyunk kommunikatívak és asszertívek, tehát alapvetően minden okunk megvan rá, hogy nehezen tanuljunk nyelveket.

Hogyan lesz egy magyar cégből multi, mi kell ehhez?

Lakatos Péter: Legyen először minimulti. Ha a szomszédos országokból többet házasodnánk, máris könnyebb lenne például, mert máris lenne valaki az ottani rokonságból a leányvállalat élére. Minél nagyobb mértékben van diákcsere, minél több lengyel diák van Magyarországon, magyar diák Lengyelországban, annál nagyobb az esélye, hogy ha a magyar csinál egy startupot, akkor fel tudja hívni a volt évfolyamtársát, tud-e valakit, akit az első sales pozícióba felvehet Lengyelországban.

Nem csodákról beszélünk, hanem attitűdről.

Egyik napról a másikra, karácsonyi, vagy újévi fogadalommal nem fog menni az, hogy mi most nemzetköziek leszünk majd, ez csak apránként, lépésről lépésre működik. És mindenkivel együtt kell működni. Kínával nem kell együttműködni, de a kínaiakkal természetesen kell.

Kínával eleve együttműködünk országszinten…

Lakatos Péter: Én a kínai állammal nem üzletelnék ilyen intenzíven, de a cégek közötti együttműködést természetesen pártolom. Ugyanígy: egy belarusz céggel szívesen együttműködnék, mert azzal előre viszem őket is. Ettől még magával Belarusszal nem szívesen működnék együtt. Zárójelben jegyzem meg, hogy a kínai cégek nagyon kemény tárgyalópartnerek, és nagyon ott kell lenni, hogy jó megállapodást kössön az ember. És mindemellett az egyezségek kikényszerítése szinte lehetetlen. Ezzel együtt nagyon sokat lehet tanulni tőlük rugalmasságban, kitartásban.

Említették a kistigriseket mint modellt. Dél-Koreában és Szingapúrban elég autoriter a politikai berendezkedés és nagy családi cégek érték el a gazdasági sikersorozatot.

Lakatos Péter: Ne haragudjanak, de ha valaki pedofil, anyagyilkos, de borzasztóan jól tekeri a Rubik-kockát, akkor nem akarom ezt tőle ellesni? Természetesen igen, és ezzel nem legitimáltam vagy relativizáltam semmit.

Az a kérdés, hogy a politikai berendezkedésnek mennyi része volt a gazdasági sikerekben.

Lakatos Péter: Biztos, hogy van része, de azt, hogy ez lenne az egyetlen út, senki sem mondja. Amit most Önök sugallanak, tetszetős és kézreeső gondolat, nem tudom explicite megcáfolni, bár korlátozottan értek vele egyet.

De kérdezem: ok-okozati összefüggés van-e a két dolog között, vagy csupán korreláció? Korreláció biztosan van. Kína, Dél-Korea és a többiek egy olyan pillanatban gyűjtöttek erőt, amikor még zárt, védett piacaik voltak. Mondhatjuk tehát, hogy akkor erősödtek meg a koreaiak, amikor a csebolok, a nagy családi cégek uralkodtak, ez igaz. De úgy is lehet mondani, hogy ez a zárt piac idején történt, és azt mondták, hogy ebben az országban csak Hyundaiokat lehet venni. Innentől kezdve önöknek kell bizonyítani, hogy a zárt piac vagy a csebolok voltak az okai a fejlődésnek.

Szendrői Gábor: Amikor arról beszélünk, hogyan tudnak magyar multik kialakulni, az biztos, hogy az első kérdés az, hogy mit tudunk jól exportálni.

Értem ez alatt azt, hogy sosem lesz több pénzünk, mint bárki másnak, tehát maximum a tudásunk és a lelkesedésünk lehet több.

Mondok egy példát: Bárány Kristóf most vette meg 50 millió euróért élete első nagy romániai ingatlanját. Hatalmas siker, meg is énekelte a magyar sajtó annak rendje és módja szerint. Beszélgettünk valakivel erről – érdekelt, hogy mivel volt Bárány Kristóf ügyesebb, mint mindenki más. Kiderült, ezt a komplexumot három éve árusították, de volt vele kapcsolatban egy csomó különféle kihívás, amit valakinek meg kellett oldani, és végül csak ő volt hajlandó erre időt és energiát szánni. 

Kristóf beletette az időt, a pénzt és az energiát, feldolgozta a nehézségeket, kockáztatott 1-2 millió eurót és így el tudta vinni 50 millió euróért az egészet. Ez is tudás.

Lakatos Péter: Így vette meg a Videoton is Bulgáriában a gyárát. Volt ott egy politikai váltás 1998 körül, és volt egy olyan program, mint Bokros-Surányi idején Magyarországon. Megnézte néhány nagy multi is az üzemet, de miután számos per volt a cégen, és zavaros volt a háttere, egy maffiózó volt az amúgy tőzsdei cégben a tulajdonostárs, senkinek sem kellett.

Mi meg pár év alatt kipucoltuk, hiszen az előző nyolc évben a Videotonban voltak részben hasonló kihívásaink.

Visszatérve a kistigrisekre: a koreaiak a felzárkózást védett piacon csinálták meg. Ezt mi most nem tudjuk leutánozni. Könnyű lenne erre a helyzetre cinikusan azt mondani, hogy akkor most zárkózzunk be. Én nem ezt mondom, hanem azt, hogy Magyarországnak volt egy döntése, amelynek értelmében a piacaink megnyitásáért cserébe az Európai Uniótól mindenféle dolgokat kapunk: szabad munkavállalást, sok-sok pénzt, az együtt-gondolkodás és a közös döntéshozatal jogát.

Tehát ez egy deal volt, és én most már nem vizsgálnám, hogy lehetett-e volna picit jobb. Sok ország kötötte egyszerre, ez volt, ezt lehetett elfogadni.

Nagyon messze voltunk attól, hogy a lengyel, a román, a cseh meg a magyar a rendszerváltás után koordináltan alkudozzon a nyugati hatalmakkal.

Fogadjuk el, hogy ez egy alap dolog, ez egy nyitott piac.

Az az álom, hogy mi majd a külpiacokra nagy sebességgel, saját márkákkal határozottan, csak úgy saját erőből, nemzetközi koordináció nélkül kijutunk, nem működik.

Ehhez hasznos a szűkebb körű együttgondolkodás – hívjuk például V4-nek –, és szükséges az európai és a globális szándék is.

Mi sokkal inkább szeretnénk itt egy ma még szegényebb centrum lenni, mint egy gazdagodó periféria. Jelenleg sokszor az a módi, hogy odamondogatósan legyünk büszkék, a szegény centrumországgá váláshoz viszont több alázattal kellene büszkének lennünk. El kell fogadtatnunk magunkat egyenlőnek, de ez az alázat nem azt jelenti, hogy megalázkodunk, hanem együttműködőnek és szerethetőnek kell lennünk.

Alapvető tárgyalási taktika, hogy egy vevőnek nem azt mondjuk, hogy ki akarjuk rúgni, hanem azt, hogy a legnagyobb szomorúság nekünk, ha hosszú távon a jelenlegi lépései miatt mégis kénytelenek leszünk befejezni vele az üzleti kapcsolatunkat. De az biztos, hogy ebben az országban nehéz tartósan megszerettetni Európát, ha nem tudjuk azt a perspektívát kínálni a polgárainknak, hogy még ha lassan is, de gazdagodó centrumország leszünk.

Dervalics Ákos: Én azt szoktam mondani az új innovátoroknak, akikkel találkozom, hogy próbáljanak meg beülni a saját vevőjük székébe, és döntsék el, ők vásárolnának-e saját maguktól.

Lakatos Péter: Tök jó, amit mondasz, de ezeknek az embereknek a nagy része soha nem volt olyan környezetben, hogy tudja, mi van annak az ürgének a fejében vele szemben. Nyilván keveseknek adatik meg, de a gyerekeink már nyolcéves korukban kint voltak általános iskolában egy hónapig Németországban, gimnáziumban is voltak egy-egy évet a világban. Barátaik vannak Guatemalától Spanyolországig. Ez nyilván egy hatalmas előny, ami segít nekik az érvényesülésben.

Szerencsére már számos fiatal magyar volt Erasmuson, de sokuk sajnos úgy jön haza, hogy nem épített kapcsolati hálót. Kellene egy Erasmus-felkészítő, ahol erről hallhatnak sikertörténeteket, működő technikákat. De ez attitűd kérdése. Akkor lesz külföldi disztribútorod, ha van kit felhívni. Az nem fér bele egy fiatal cég életébe, hogy elmegyegy méregdrága tanácsadóhoz, hogy keressenek neki lengyel disztribútort.

Ebből a szempontból nem jelent Magyarországon speciális előnyt, hogy Magyarország határain túl viszonylag sok olyan ember él, akik a magyart és az adott ország nyelvét is beszélik?

Lakatos Péter: Ha már nincsenek közeli rokonnyelveink, ez is valami. Vannak cégek, amik ennek köszönhetően tudtak sikeresek lenni mondjuk Szlovákiában, Romániában.

Szendrői Gábor: A természetes kapcsolódási pontok nincsenek meg, meg ez néplélek kérdése is. Nagyon jó dolog Budapesten élni, de azt látni kell, hogy akik sikeresen kiléptek a nemzetközi piacra,

azok felkeltek, kimentek valahova és a legmagasabb szinten kezdték el csinálni a bizniszt.

Ha hozzáállástól függően közepesen vagy gyengén vagyunk is büszkék Lakatos Benjáminra és a MET-sztorira, de mégiscsak azt történt, hogy Lakatos Benjámin felkelt és nyolc éve átköltözött Svájcba céget csinálni. Mert az energiakereskedelmet onnan lehet csinálni.

És ezt nem működik úgy, hogy az ember kiutazgat, az nem elég. Különösen, ha nincs természetes ügyfele, egy már külföldön ott lévő magyar multi. Vagy úgy lesz multi egy magyar cégből, hogy van valami természetes ügyfele, vagy úgy, hogy az egyik legokosabb a cégből feláll, kiköltözik és megcsinálja a helyi piacfejlesztést. És ilyen jó példából van kevés a magyar tulajdonú vállalatok között.

Lakatos Péter: A Videoton ebben a szakmában a legnagyobb cég, ami nem globális. Ezt nem büszkeségből mondom. A miénkhez hasonló forgalommal mindenki több kontinensen van jelen. Ennek az az oka, hogy a versenytársaink – akik jobbára amerikai és nyugat-európai cégek – vevői között jellemzően volt egy vagy néhány globális cég, mint amilyen mondjuk egy autógyár, vagy a Bosch, a Nokia, az IBM, satöbbi, akik egyrészt elvárták a globális kiszolgálást, másrészt ennek a kialakításához beígértek egy 5-10 éves biztos piacot. Ezt a biztos induló hátteret a globális cégek tipikusan a saját országukból ismert beszállítóiknak ajánlották fel. Ilyen magyar globális cégek nem voltak,

a francia a franciának, a német a németnek, az amerikai az amerikainak ajánlotta fel a lehetőséget.

Visszatérve ahhoz, hogy el kell fogadtatnunk magunkat egyenlőnek: szemmagasságban tárgyalni azt jelentené, hogy kormányzati szintem úgy beszélünk a betelepülő multikkal – nem feltétlenül hivatalosan, hanem a parlament folyosóján, vagy egy diplomáciai fogadáson –, hogy megmondjuk nekik: figyeljetek, az nem EU-konform, hogy megbüntetünk titeket,

de nagyon sok munkaügyi ellenőrzésetek lesz, ha nincs magyar beszállítótok.

Ez így működik a világban, például Kínában. És olyan régen, hogy nekik már mondaniuk sem kell.

Tehát amit szabadkereskedelmi rendszernek nevezünk, az erősen torzít azok javára, aki már eleve gazdagok?

Szendrői Gábor: Valójában igazi piac sincs és igazi szabadkereskedelem sincs. 

Lakatos Péter: A végtelen hatékony piacokon, ahol mindenki mindent tud és átlát, nincsenek kiugró nyereségek. Az extra nyereség információs asszimetriákból, piackorlátozásokból és hasonlókból jön. De ezt nem feltétlenül rossz értelemben mondom. Aki többet olvasott, annak több az információja. Aki elmagyarázta a vevőnek, miért csak az ő műszaki megoldásában gondolkozzon, az sikeresen korlátozza a piacot.

Dervalics Ákos: Ezt cinikusan úgy is szokták mondani, hogy

a „conflict of interest”-ből, az összeférhetetlenségből lehet a legjobban pénzt keresni.

Lakatos Péter:

Ha én meggyőzlek téged, hogy Pfizerrel oltasd magad, mert elhullajtok olyan mondatokat, hogy a másiktól az ismerősöm nagymamájának vakbélgyulladása lett, akkor Pfizerrel fogod oltatni magad, mert beleragad az agyadba. Az etikai határok szituáció-, ember- és kultúra-függőek az ilyen kérdésekben.

A viselkedési közgazdaságtan az elmúlt 20-30 évben elmagyarázta, hogy Adam Smith logikája hibátlan, ha gépszerű emberek hozzák az üzleti döntéseket, de ha hús-vér emberek döntenek minden tökéletlenségünkkel, akkor nem az elméleti kimenetelek valósulnak meg. De ezzel nincs is baj, mert mindez kutatható, felmérhető, ilyenek vagyunk.

A WTO (Világkereskedelmi Szervezet – a szerk.) logikája feltételezi, hogy a benne résztvevő országok azonos logika szerint működnek. Nincs kiírva mindenhol, hogy a fűre ne végezd el a dolgodat, ezt nem lehet minden egyes fűcsomóra kiírni. A WTO onnantól fogva nem működik hatékonyan, hogy nincsenek szabályai a kínai cégek speciális állami összefonódásaira, ezért ezek nem is ellenkeznek a WTO alapszabályaival, mert nem gondolt senki arra, hogy ezeket külön szabályozni kellene. Kína hús-vér emberként működik, Európa hibátlan gépként próbál küzdeni vele.

Nincs olyan szabály, hogy nem csinálunk munkatáborokat, mert kinek jutna eszébe munkatáborokat csinálni?

Kínában viszont vannak, és hiába mondanánk nekik, hogy közös konszenzussal hozzunk olyan szabályt, hogy nincs munkatábor. Minden rendszer meghekkelhető, ha résztvevők belső késztetésből nem tartják be az „úri” játékszabályokat.

A koronavírus-járvány elég súlyos károkat okozott a gazdaságnak. Volt esetleg a cégek számára valami pozitív hozadéka?

Lakatos Péter: Felgyorsított olyan dolgokat, technológiai változásokat, amik amúgy is bekövetkeztek volna. Például a home office kapcsán kiderült, hogy működik a „több home office”, de nem működik a „csak home office”. A távkommunikáció egyébként lehetővé teszi az országok közötti jobb koordinálást, de nálunk pont azt a hátrányt domborította ki, hogy gyenge a kommunikációnk. A nyelvi készségeink – mint szövegértés, árnyalt kifejezés képessége – hiányossága miatt miatt a digitális csatornákon jelentősen korlátozott metakommunikáció hátrányba hoz minket.

Az is egy jellemző dolog, hogy félünk visszakérdezni. Ha mondjuk egy tárgyaláson a mi részünkről öten vagyunk, köztük én beszélek a legjobban angolul, én negyvenszer kérdezek vissza, a többiek alig. Ilyenkor szoktam a Felolvasó című film megnézését mindenkinek melegen ajánlani.

Szóval azok számára, akik jól kommunikálnak, a járvánnyal járó online meetingek pozitív változást hoztak, mert még hatékonyabbak tudnak lenni. De húsz év távlatából nézve lehet, hogy ez az egész egy nüansznak tűnik majd, és úgy fogunk erre az időszakra visszaemlékezni, hogy „igen, akkor jött be a Zoom”.

Úgy hallottuk, hogy a Videotonnál van egy belső oltási verseny. Hogyan néz ez ki, honnan jött az ötlet és mi a célja?

Lakatos Péter: Az egyik kollégánk vetette fel, hogy a folyamatos felvilágosításon túl valahogy motiválnunk kellene az embereket. Azt találtuk ki, hogy legyen egy sorsjáték, amiben azok vesznek részt, akik beoltották magukat, és a sorsoláson majd nyernek valamit. Emellett azt mondtuk, hogy a cél 90 százalék, és a cégcsoporton belül a három legnagyobb arányt elérő cég kap egy csoportos szabadidős lehetőséget, például egy vállalati hétvégét a Balatonon. Az volt a lényeg, hogy a jutalmat a közösség kapja, és az emberek egymás fülét rágják, hogy oltassák be magukat. 

Korlátozást tehát nem kötöttek ahhoz, ha valaki nincs beoltva?

Lakatos Péter: Fel sem merült. Azt gondolom, erre a kérdésre központi szabályozás kell, egy ilyen nyilvánvalóan érzékeny emberi jogi, diszkriminációs kérdésben nem jó, ha mindenki maga ötletel, annyi szempont merül fel. A mi dolgunk, mozgásterünk, hogy próbáljuk meg minden módon felvilágosítani, ösztönözni az embereket, és ha ez majd esetleg nem megy, akkor körülnézünk a világban, hogy máshol milyen megoldás működött. De szerencsére meggyőzően nőnek az oltottsági számok, és csökken a bizonytalanok száma.

Általában mit gondol a védettségi kártya miatti diszkriminációról?

Lakatos Péter: Ezt olyantól kellene kérdezni, aki diszkriminál. De azt gondolom, ez tipikusan az a dolog, ahol bármire és annak az ellenkezőjére is különböző felfogású embereknek hibátlan válaszuk lehet.

A napokban jelent meg Kahnemann és társainak új könyve Noise (Zaj) címmel. A könyv alapfelvetése nagyon illik ide: méltányos-e, hogy a Videoton egy dolgozója azon a képzeletbeli lottóhúzáson vesz részt, amiben eldől, hogy az ő munkaadója hogyan dönt ebben a kérdésben a szomszéd munkaadókhoz képest. Az ilyen döntések szubjektívek és a szórásuk is nagy – azaz nagyon különböző választ adnának a vállalatok.

Ezért ez egy államszervezési kérdés, hogy egységes legyen az eljárás, ne „lottózunk” abban, hogy milyen eljárás alá kerülünk. Abban sem vagyok biztos, hogy két országnak ugyanazt kell erre mondani, de abban sem, hogy két különböző időpontban ugyanaz a válasz.

A Videotonban azt mondani valakinek ma, hogy nem jöhetsz dolgozni, ha nem vagy beoltva, az nagyon agresszív dolog lenne. Arra kérdésre, hogy szeretném-e, hogy a fogorvosom előírja az asszisztensének az oltást, az a válaszom, hogy igen. De hogy ebben igazam van-e, annak semmi köze a szabályozáshoz.

Önök nem szeretnék, hogy a fogorvosuk asszisztense be legyen oltva? Hazudnak, ha azt mondják, hogy nem!

De hogy egy koncerten vagy egy fesztiválon mi a helyes eljárás, azt nem tudom. Ezt a döntést a társadalom szintjén, a megfelelő informáltsággal, transzparens indoklással kell meghozni.

Tehát ez egy valós kérdés, amire nincs jó és nincs rossz válasz. Bármelyik válasz mellett tudnék kiválóan érvelni. Ha van egy nagyon szűk csoport, aki nem oltatja be magát, ha nem jelentenek várhatóan veszélyt, miközben már nincsenek megbetegedések, kár lenne piszkálni őket. Ha viszont ez nagy kockázatot jelent, akkor az államhatalomnak kell a kötelező oltást előírnia. Az ellen sem lenne semmilyen kifogásom, mert feltételezném, hogy tudományos érvek alapján született a döntés.

NYITÓKÉP: Azonnali-montázs

Tóth Csaba Tibor
Tóth Csaba Tibor az Azonnali újságírója

Történészdiplomával rendelkezik, de 2013 óta főleg blogol, 2015 óta pedig újságcikkeket is ír. Sokszor Európáról és a Közel-Keletről. Az Izrael-párti sajtó kedvenc magyar firkásza. Eléggé baloldali.

olvass még a szerzőtől
Renczes Ágoston
Renczes Ágoston az Azonnali újságírója

Közgazdász bölcsész aszcendenssel. Csehszlovákiában született elég régen, ahhoz képest csak 2020 óta újságíró. Gyakran ír a szlovák és a szlovákiai magyar politikáról, gazdaságról, építészetről.

olvass még a szerzőtől

Tetszett a cikk?

Az Azonnali hírlevele

Nem linkgyűjtemény. Olvasmány. A Reggeli fekete hétfőn, szerdán és pénteken jön, még reggel hét előtt – tíz baristából kilenc ezt ajánlja a kávéhoz!

Feliratkozásoddal elfogadod az adatkezelési szabályzatot.

Kommentek